Q : Quel est l’état actuel du leadership dans les secteurs public et privé?
R : Malheureusement, peu de gens prennent au sérieux la question du leadership.

Q : Vous avez acquis une grande réputation et bâti votre entreprise internationale en établissant quels sont les traits caractéristiques d’un leader efficace?
R : Oui. Les gens veulent que les leaders travaillent pour l’équipe, et non pour eux-mêmes. Ils remarquent instantanément le narcissisme (« regardez-moi! »), et c’est l’une des choses les plus toxiques qu’un leader puisse faire.

Q : Lors d’une présentation récente à Odgers Berndtson, vous avez parlé du lien qui existe entre les leaders et ceux qu’ils dirigent. Pouvez-vous nous en donner un aperçu?
R : Oui. J’ai présenté les principaux résultats provenant d’une importante étude menée auprès de quelque 8 000 entreprises sur le leadership et la mobilisation des employés. Cette étude confirme que la personnalité des gestionnaires influence directement la satisfaction des employés. Lorsque la satisfaction des employées est élevée, les résultats de l’entreprise sont positifs. L’étude démontre essentiellement que le lien entre le leadership et le rendement de l’équipe ou du service est influencépar le moral des employés. En fin de compte, lorsqu’ils démissionnent, les gens ne quittent pas leur organisation, mais leur patron.

Q : Vous parlez de l’importance pour le personnel d’avoir confiance en ses leaders. Quels sont les principaux éléments de la confiance?
R : Il y en a quatre : l’intégrité, l’esprit de décision, la compétence et la vision.

Selon ce que démontrent les résultats de nos évaluations, l’intégrité d’un leader se voit dans son comportement : il ne ment pas, il ne manifeste pas de préférence pour certaines personnes. Il a une réputation d’intégrité ou il ne l’a pas, et s’il en a une, elle lui vient de son emploi précédent. Les gens qui ne s’en rendent pas compte sont les supérieurs des leaders, mais le personnel le sait toujours.

Le deuxième élément auquel les gens accordent de l’importance est la qualité des décisions. C’est ce qu’on appelle le bon jugement. Et c’est plus compliqué qu’il n’y paraît, parce que 50 % de toutes les décisions prises sont mauvaises. Le bon leader apprend de ses erreurs.

Les gens veulent avoir la preuve qu’un leader comprend ce dont il parle, qu’il est compétent. Le leader doit avoir des objectifs réalisables et doit savoir les communiquer.

En ce qui concerne la vision, elle se résume essentiellement à ceci : « Voici la raison pour laquelle nous faisons cela, pour laquelle c’est judicieux et important. »

L’élément le plus décisif est l’intégrité, et le moins décisif, la vision, mais ils sont tous importants.

Q : Vous avez déclaré que lorsque les organisations placent les bonnes personnes aux bons postes dedirection, les activités s’améliorent rapidement. Comment identifiez-vous les bonnes personnes pour tenir un rôle de leadership?
R : Nous utilisons les résultats de nos évaluations. La seule véritable variable est la culture. Le candidat a-t-il le talent nécessaire pour être un leader? Est-il adapté à la culture? Yahoo!, une entreprise de haute technologie de l’information, a déjà engagé un chef de la direction qui était producteur de films (la faiblesse des résultats de l’entreprise l’a plus tard poussé à démissionner). Ce fut vraiment une mauvaise adéquation avec la culture. Ça ne fonctionnait pas.

Q : Combien d’entreprises arrivent à mettre les bonnes personnes à des postes de leadership?
R : On estime que le taux de base de mauvais gestionnaires se situe entre 50 % et 75 %. (La recherche de Hogan laisse penser que les gestionnaires mal adaptés à la culture de l’entreprise font bonne impression lors de leur entretien d’embauche et sont choisis en raison de leurs compétences techniques et de leurs connaissances commerciales, et non de leur talent pour le leadership).

Q : Y a-t-il des entreprises qui mettent vos principes en pratique?
R : Oui. Lorsqu’elles nous donnent accès aux données, on constate que chaque fois, la productivité et le chiffre d’affaires se sont améliorés. Habituellement, il s’agit des ventes. Nous avons travaillé avec une chaîne de dépanneurs et avons constaté que la rentabilité de chaque magasin était directement liée à la personnalité du gestionnaire. Ce fut la même chose avec Burger King, qui est en fin de compte un dépanneur.

Q : Pouvez-vous nous indiquer des entreprises qui ont engagé les bons leaders?
R : Certainement. Je pense à Ford, où le chef de la direction, Alan Mulally, est excellent. Il y a aussi Sergio Marchionne, le dirigeant de Fiat et de Chrysler. Il sait vraiment ce qu’il fait. Un autre : Gordon Bethune, l’homme qui a sauvé Continental Airlines, et celui qui a lancé Southwest Airlines.

Q : Cela signifie donc qu’on peut le faire?
R : Oui. Le fait est si bien établi qu’il ne me surprend pas du tout. La meilleure façon de choisir un leader est de consulter les gens avec qui il a déjà travaillé.

Q : Dans un monde idéal, que feriez-vous pour découvrir et former de grands leaders dans une organisation?
R : Tout ce dont nous venons de parler. Peuvent-ils maîtriser leurs émotions? Peut-on les prendre comme modèles? Traitent-ils le personnel avec respect? Évitent-ils la microgestion et les accès de colère?

Q : Quelles sont les composantes d’une grande organisation?
R : Une équipe talentueuse, un bon leadership et un modèle de gestion efficace.

Selon la seconde édition du sondage de Odgers Berndtson sur les perspectives des cadres supérieurs réalisé par Léger Marketing dont les résultats ont été dévoilés aujourd’hui, près de la moitié des organisations des secteurs privé et public prévoient perdre 20 pour cent ou plus de leurs cadres supérieurs d’ici à 2017. Ces départs compliquent d’autant les choses que plus de 90 pour cent des répondants sont d’avis que la prochaine génération de dirigeants n’est pas prête à prendre la relève des postes de haute direction.

Cinquante-deux pour cent des personnes interrogées ont affirmé que leur organisation recherche des compétences spécifiques qu’elle ne retrouve pas dans son personnel actuel. Les qualités les plus difficiles à trouver chez les nouveaux cadres sont l’intelligence émotionnelle, les compétences relationnelles et la pensée stratégique. Mais le plus étonnant, c’est que bien que les cadres supérieurs soient au fait de la carence annoncée de compétences, plus de la moitié d’entre eux admettent n’avoir aucun plan formel pour combler ce déficit imminent.

« Un leadership dynamique dans les hautes sphères est la pierre angulaire de la capacité d’une organisation de s’adapter aux complexités du marché mondial et, en fin de compte, de relever au mieux les défis de la concurrence. Il ne fait aucun doute que les cinq prochaines années amèneront leur lot de défis pour les entreprises, en particulier celles du secteur public, là où les déficits de compétences se présentent avec le plus d’acuité », a déclaré Geneviève Falconetto, associée directrice, Odgers Berndtson. « Cependant, ce qui est encore plus préoccupant du point de vue de la performance et de productivité, c’est que bien qu’elles soient conscientes de cette situation inévitable, la majorité des entreprises ne font pas grand-chose pour s’y préparer ».

Lorsqu’on les interroge sur leurs défis professionnels, 83 pour cent des cadres supérieurs disent que leur travail est plus difficile aujourd’hui qu’il y a deux décennies. Plus de la moitié des répondants ont cité les percées technologiques comme étant la principale raison pour laquelle il est plus difficile d’être un cadre supérieur de nos jours qu’il y a vingt ans.

« L’ère de l’information a créé un environnement où l’imputabilité est inévitable au niveau de la direction », a poursuivi MmeFalconetto. « Les dirigeants ne peuvent plus dissimuler la réalité, car les concurrents, les supérieurs et les autres parties prenantes peuvent désormais accéder à l’information sur leur performance en tout temps. Ce niveau élevé de surveillance est une autre réalité avec laquelle les futurs gestionnaires devront compter s’ils désirent faire partie d’une équipe de direction ».

Ce manque de préparation, conjugué avec le fait que le quart des personnes interrogées croient que la prochaine génération de dirigeants pourrait requérir cinq ans ou plus de mentorat pour se préparer à assumer un rôle de direction, fait en sorte que nombre de dirigeants d’entreprise s’en remettent encore à des solutions classiques, notamment le recrutement à l’étranger et le ciblage de dirigeants d’entreprises concurrentes. En fait, près d’un répondant sur cinq soutient que ses prochains dirigeants proviendront de l’extérieur du Canada et des États-Unis.

« Une autre solution plus pratique consiste à envisager l’embauche d’un cadre supérieur intérimaire pour aider à faire le pont et combler le manque de compétences pendant que la prochaine génération acquière l’expérience et les compétences dont elle a besoin pour réussir », a ajouté Mme Falconetto. « La demande de dirigeants intérimaires a crû substantiellement au cours des deux ou trois dernières années et constitue un virage majeur dans la manière dont les entreprises évaluent leurs besoins en matière de cadres. En fait, il s’agit peut-être du pont qui sauvera nombre d’organisations à long terme ».

Soixante-douze pour cent des personnes interrogées ont affirmé qu’elles croyaient que la réalité de la direction intérimaire allait s’affirmer fortement au cours des cinq prochaines années et plus de la moitié des répondants ont indiqué qu’ils envisageraient d’embaucher un cadre intérimaire pour aider à combler les écarts de compétences prévus. Les résultats du sondage révèlent par ailleurs que les entreprises considèrent désormais l’embauche provisoire comme une solution d’affaires à court terme permettant de réaliser des gains à long terme.

Autres faits saillants

• Plus de soixante pour cent des cadres supérieurs sont âgés de 50 à 59 ans.
• Soixante pour cent des répondants ont indiqué que les cabinets de recrutement de cadres constituaient leur principale source de recrutement de nouveaux talents.
• Près de la moitié des entreprises qui n’ont pas de stratégie de relève ne prévoient pas en établir une.
• La principale caractéristique recherchée chez un cadre intérimaire est l’aptitude à établir des relations.
• Cinquante-sept pour cent des répondants ont attribué les causes de la pénurie de compétences attendue à un manque de formation et à l’inexistence d’un solide plan de succession au sein de leur organisation.
• Plus de la moitié des dirigeants d’entreprise sont d’avis que la pénurie de talents alimente des attentes de rémunération plus élevée.

Méthodologie

Le sondage de Léger Marketing a été réalisé en ligne auprès de 300cadres supérieurs sélectionnés au hasard dans le réseau d’Odgers Berndtson à l’échelle du pays. Les participants incluent des cadres supérieurs provenant des secteurs privé, public et de la santé. La marge d’erreur est +/- 5,66 %, 19 fois sur 20.

À propos de Odgers Berndtson

Le plus important cabinet de recrutement de cadres au Canada, Odgers Berndtson possède des bureaux dans plus de 28 pays. Nous nous spécialisons dans le recrutement de cadres supérieurs et d’administrateurs dans les secteurs privé, public et des organismes sans but lucratif. Nos clients bénéficient de la portée internationale de nos activités et de notre extraordinaire savoir-faire régional. Notre approche unique à l’égard de la recherche se fonde sur la création de relations approfondies avec nos clients et avec les gens que nous recrutons. Spécialistes fonctionnels et de l’industrie, nous investissons dans la connaissance de l’organisation de nos clients et dans les subtilités de leur culture d’entreprise. Cette connaissance nous procure une perspective solide et nous aide à créer des équipes de direction de calibre mondial pour nos clients de partout au pays.

Pour obtenir plus de renseignements, veuillez communiquer avec :

Caroline Couillard
Morin Relations Publiques
514 289-8688, poste 233

In these volatile economic times where every cent counts, the role the CFO plays is more important than ever. While tighter credit controls are hindering capital-raising efforts, not to mention the burden of unprecedented compliance, it’s no longer just a numbers game - it’s about leadership.

Organizations need CFOs who understand the intimate details of their businesses, are entrenched in all areas of the finance portfolio and are fully up to speed with the needs of the end user. CFOs need to think strategically, envision tomorrow and ensure their organization is fully equipped to ride the economic cycles and come out ahead.

Focus on operations & strategy

So, what does the aspiring financial executive have to do in this multi-discipline era to reach the top? For starters, focus your energies on the operational and strategic side of your business. Canadian finance practice leader at Deloitte Consulting, Steve McCaughey, believes fundamental to being recognized as a CFO of the future is developing a reputation in the business as a strategy catalyst. “You need to understand the underlying business and what that represents, to spur the business along,” he explains. According to McCaughey, while spending time within the reporting side of the business will help develop your ability to count the numbers, it is being able to tell the story that wins you plaudits among the senior team and the Board. Consequently, partnering with divisional leaders will elevate your awareness for how decisions are made and hone your persuasive skills as you seek to shape the strategy and drive stronger results.

If the chance arises to move out of finance and into an operational leadership role, the advice from Harry Taylor, Mark’s Work Warehouse COO and former Holt Renfrew CFO, is “do it in a heartbeat.” A graduate of the Pepsi/Frito-Lay organization, Taylor witnessed firsthand how many of the high performers within finance would spend considerable time in the field to develop their ability to drive the financial performance of their business.

Get the right people on your side

The modern CFO is able to influence and show leadership, placing significant weight on the ability to build powerful relationships across all layers of the business. This is a marked shift from the past when CFOs may have been more accustomed to letting others enjoy the spotlight. While external relationships become more and more important the further you move up the chain of command, being a stronger internal presence and winning over key leaders in the business is pivotal to you being considered CFO succession material.

Kay Brekken, CFO for Indigo Books and Music, agrees: “You might be the best finance executive in the company, but unless you have the relationships in the business it is impossible to build support and credibility.” While operational roles will help to elevate your visibility among senior leaders, you should also lead special projects on burning organizational issues. This will increase your time in front of key audiences, such as the CEO and the Board.

According to Catherine Fels Smith, vice-president of finance at the Toronto Board of Trade, one of these key relationships should include the technology group. While the two functions have often had a fractious relationship, finance depends on technology in order to maximize their effectiveness in adding value to the business.

“Finance needs technology to gain access to the data to help leaders run their businesses, and to educate the CEO and the Board on the direction the organization is moving.” Fels Smith tackled the problem when she was senior director, financial systems and process improvement at MDS Inc., by creating a joint finance/technology working group. As a result, this move led to improved collaboration and impressive financial results.

Demonstrate capital management skills

Another critical success factor for modern day CFOs is being plugged into the Board agenda, where risks associated with working capital have become major talking points.

Stephen Kicinski, Sun Life financial treasurer, has seen a significant shift at the leadership table. “Treasury matters used to be a short agenda item, but it has evolved into an hour-long discussion at Board committee meetings as they consider capital and liquidity issues.”

While becoming a technical expert is not necessarily required, developing a more in-depth understanding of capital markets and capital management has become paramount in today’s unpredictable economic environment. With a clear understanding of the relationship between capital and operations, you will be able to speak with authority around the table as opportunities are assessed through the risk lens. The true test of whether you will be viewed as an enabler and not a barrier will be your ability to partner with leaders in developing creative solutions to drive their businesses — all within the risk tolerance of the Board.

The new economic reality has increased the demands on an already challenging and complex position. Consolidating and reporting the numbers is table stakes. Being a visible, credible voice in the organization, enabling and empowering others around you, and leading in the development and execution of successful growth strategies, is the portrait of the modern CFO.

Ross Woledge is a senior consultant at Odgers Berndtson, the largest executive search firm in Canada and a global leader. Woledge specializes in the recruitment of CFOs and senior financial officers to public and private companies.

It used to be that landing a board role was as easy as getting a tap on the shoulder. Most board positions were filled by invitations from colleagues, and all you had to do was say yes. But the rules of board recruitment have changed in the last five years. It’s a much more competitive market. Whether you are looking to land your first board position, or looking for another board to add to your portfolio, here are a few trends we’re seeing and some tips on how to increase your chance of success:

• Sitting on several boards is no longer an asset. We are finding that some boards will no longer consider candidates for a role if they are already sitting on more than four demanding boards. In the past, it was not uncommon to see directors sitting on up to seven boards at a time. In addition, the number of outside directorships that CEOs are permitted to hold has also declined. This means that while there are more opportunities to find a board seat, candidates face more stringent requirements.
• More candidates mean more competition. On a typical day, my partners and I receive several calls from people who want to be appointed to boards. The tide of aging baby boomers is swelling the numbers of those who want to transition from a formal career to an avocation of board service. Also, there has been a gradual elimination of the “retirement age” that was prevalent in many boards. Without a retirement age limit, the size of the pool of candidates is effectively increased.
• Getting a board seat is like interviewing for a job. The days of being the only candidate considered for a board role are over. Today it is not uncommon for candidates to be asked to show why they are the best candidate for the role, and how they fit the board’s needs.
• Director searches have become highly focused. Rarely are we asked by a board to simply find a candidate who has “good governance capability.” This attribute is a given when recruiting for board positions today. Organizations are looking for more specific capabilities that will complement their existing board expertise, such as specific sector experience, functional expertise, committee leadership experience, gender or ethnic diversity, or all of the above.

What boards look for in candidates

Given these trends, you might be thinking, “What are my chances of securing a new board position, especially one with monetary compensation?” The answer depends on several factors. You are more likely to find a board position if:

• You are already a director of at least one, and preferably more than one, private-sector board;
• You are already a director of a large, well-known company;
• You have a well established business network that could bring strategic value to a company;
• You are the CEO, or possibly the CFO, of a large company; a prominent partner in a large law firm or investment banking firm; or a retired prominent partner of a large accounting firm;
• You have senior-level executive experience that could help a company facing a specific strategic challenge, such as expanding into new markets, listing on other exchanges or assessing the impact of technology on the business;
• You are retired and perceived as having the time to devote to a board – but only recently retired, so that your experience is still considered relevant.

How to increase your chances of being selected

Don’t be discouraged if you don’t meet most of the criteria I’ve listed. There are many ways that aspiring board members can better position themselves for success. Here are a few suggestions:

• Accept director appointments with non-profit or public-sector boards: This will give you the valuable experience that boards look for in candidates, and connect you with colleagues who serve on other boards.
• Develop a unique capability that stands out: Think about what you could add to your profile that would give you an edge over other candidates. For instance, could you become an authority on audit committee best practices, or on the evolving role of risk management in governance?
• Ensure the top executive search firms have your current resumé: Boards often engage search firms to help fill vacancies. Being known to the search firms could help.
• Enhance your directorship education: While this is not the only criterion boards look for in candidates, a recognized qualification demonstrates initiative and shows you understand the skills and concepts that are essential to good governance.
• Look for advisory-board positions in privately owned businesses: Owner-managed companies are increasingly using advisory boards to enhance their knowledge. This can provide great experience that will be relevant to other boards.
• Get the word out: Let your colleagues know of your interest in board service, and don’t be afraid to promote yourself. Recently we learned of an individual who was asked to join a board by an acquaintance he met while attending a directors’ education program.
• Build great references: Chances are that your references will be checked if you are being considered for a board position. If you are already serving on at least one board, you must be seen as a stellar performer by your board colleagues, and particularly by your chair. Organizations want to be reassured that they are appointing top people to their boards.

Above all, be persistent. If getting on a board is really important to you, be prepared to work for it.

Ron Robertson is a managing partner in the Ottawa office of executive search firm Odgers Berndtson. He is chair of the firm’s Board Recruiting practice. Contact Ron at ron.robertson@odgersberndtson.ca.

This article originally appeared in the Director Journal, a publication of the Institute of Corporate Directors (ICD). Permission has been granted by the ICD to use this article for non-commercial purposes including research, educational materials and online resources. Other uses, such as selling or licensing copies, are prohibited.

“I trusted Odgers from the outset,” says Amy who solicited several proposals before the Board of Directors decided to hire Odgers Interim. “The way they outlined the process gave me a lot of confidence that they really knew what they were doing. They understood that finding the right person was about both skill set and maintaining the culture. We got a candidate who is a great fit and who is really invested in our success.”

A rigorous process

Having never recruited an interim executive before, Amy says working with Jane Matthews, President of Odgers Interim, was a great experience for her. “I really have to give credit to Jane. We were very particular about what we were looking for and we had a finite timeline. I felt like Jane genuinely wanted all of us to feel good about the outcome. She really went the distance.”

Amy also credits a rigorous process with landing them the right candidate. “The Board and I really liked having Odgers involved throughout, including during the candidate interviews. The team was very thorough with candidate selection and reference checks. I also liked that the process was very adaptive – it changed along the way to adapt to what we were learning about the candidates and who could meet our needs.”

A fresh perspective

What many organizations don’t realize is that hiring an Interim executive has many benefits beyond just replacing someone on leave or filling a gap when a leader leaves suddenly. It can also be a great way to bring a specialized skill set on board without the commitment of hiring a full time employee. Interim candidates also bring new ideas and perspectives to an organization.

“A fresh set of eyes is always a good thing,” says Amy. “In this case we are getting the benefit of a new person but with continuity. I know that Michael, our new Interim Executive Director, will not do things the same way as me and he will ask questions that I wouldn’t even think of asking. This will facilitate evolution and innovation in our organization. Thanks to Odgers, I can honestly say that I can now go on maternity leave with confidence, knowing that there is someone in place that I trust.”

Keith Cassidy, a consultant hired by McMillan to help with the merger, worked closely with Carrie and Jane Matthews, President of Odgers Interim, which specializes in quickly filling critical executive roles on a temporary basis. “Odgers understood exactly what we needed and came up with a number of excellent candidates within a week,” says Keith. “The candidate did a terrific job. He was able to hit the ground running and get things done. “

Keeping the business on track

McMillan learned that one of the biggest benefits to hiring an interim candidate is instant stability. “We didn’t have to worry about a vacancy while we looked for the right fit on a permanent basis,” says Keith. “Within a couple of weeks, we had someone in that leadership chair – someone that people in the department could turn to for support and guidance. We also had priority projects that moved ahead because we had someone in place to lead them.”

McMillan hired an interim director because they knew that they needed someone who would command credibility right away. “When you come in as an interim leader, it’s a different mindset,” says Keith. “You know you’re going to have to get in the trenches and deliver results immediately. It was a really quick payback.”

Buying time to find the right candidate

Organizations often don’t think about interim management as a solution to a leadership gap, and yet it is a great way to buy some time to find the right permanent candidate for the position. “We all know that hiring a senior leader is a big investment,” says Keith. “Hiring an interim candidate gives you the time to figure out what you really need, so you can go through a proper search process.”

Keith is quick to add that the process was much quicker than he anticipated. “Odgers definitely surprised me,” he says. “I didn’t think there would be as many good candidates so readily available. It just shows they have a great network of contacts. They also challenged us to make sure we knew what we were looking for. It resulted in a great interim hire and it is one of the reasons we chose Odgers to help us find a permanent candidate for the role.”

Toronto — Au Canada, les secteurs privé et public s’attendent à un exode de cadres supérieurs au cours des cinq prochaines années; ces derniers seront remplacés par des cadres beaucoup plus jeunes et dont les attentes en matière de compensation financière seront plus élevées.

Selon une étude de Léger Marketing, réalisée pour le compte de la firme de recrutement de cadres Odgers Berndtson et dévoilée aujourd’hui, 17 pour cent des compagnies canadiennes prévoient perdre plus de 50 pour cent de leurs cadres supérieurs d’ici 2016 et le quart d’entre elles prévoient en perdre plus de 20 pour cent. Les cadres qui quittent, pour la plupart âgés entre 40 et 54 ans, seront remplacés par un peloton plus jeune dont l’âge varie entre 35 et 49 ans. Plus de la moitié (53 pour cent) des compagnies qui anticipent cette vague de dirigeants plus jeunes estiment qu’elles seront contraintes à payer des salaires plus élevés en raison du bassin de talents réduit pour combler ces postes.

« Les entreprises canadiennes connaîtront sans doute des moments critiques au cours des cinq prochaines années, a souligné Carl Lovas, président pour le Canada d’Odgers Berndtson. La plupart des entreprises n’ont pas adéquatement planifié le départ de leurs membres de la haute direction et constatent maintenant qu’il sera très difficile de trouver des candidats comparables pour ces postes clés. Certaines entreprises réussiront à pallier la lacune avec une équipe de gestion intérimaire, mais d’autres pourraient faire face à un manque de continuité de leurs opérations et, ultimement, de leur performance.»

Près de la moitié des compagnies canadiennes (43 pour cent) admettent qu’elles connaîtront probablement une pénurie de cadres supérieurs au sein de leur entreprise au cours des 10 prochaines années. Parmi ceux-ci, un sur trois aura été avec son employeur actuel pour plus de 10 ans et aura une connaissance approfondie des processus, de la culture et des plans futurs de la compagnie. Alors que la moitié des compagnies (52 pour cent) reconnaissent que la recherche de candidats qui s’intègrent bien avec leur entreprise soit parmi leurs trois premiers critères dans leur recherche de cadres, 68 pour cent avouent n’avoir aucune stratégie de planification de la relève en place.

« Compte tenu de l’importance de « bien cadrer » parmi les critères, en d’autres mots, de s’adapter facilement à la culture de l’entreprise et aux stratégies organisationnelles, de nombreuses entreprises cherchent à combler leurs postes de direction à l’interne. Mais le manque de planification est déconcertant, remarque M. Lovas. Maintenant plus que jamais, les entreprises ont besoin de se préparer afin d'attirer et de retenir les meilleurs talents. »

Selon l’étude, plus de 30 pour cent des gestionnaires sont en train d’être formés pour un poste de direction dans 28 pour cent des entreprises sondées. Le développement du leadership inclut une formation externe, le mentorat, l’évaluation et le parrainage individuel.

Autres faits saillants

• Les cadres supérieurs des secteurs de la santé et public ont tendance à être considérablement plus âgés que leurs pairs du secteur privé. Seulement huit pour cent des cadres du secteur privé sont âgés de 55 à 59 ans comparativement à 33% et 20% dans les secteurs de la santé et public respectivement.
• En Ontario, les cadres sont plus enclins à rester au sein d’une compagnie de trois à cinq ans, comparativement à ceux de l’Ouest du Canada ((27% en Ontario vs.13% en C.-B. et en Alberta).
• Les entreprises situées dans les Maritimes sont le moins susceptibles d’avoir un plan de la relève en place (90%).
• 92% des entreprises dans les Prairies s’estiment insuffisamment prêtes à composer avec la pénurie de talents anticipée, un vif contraste avec la C.-B. où seulement 43% se sentent non préparées.
• Les entreprises du Québec sont les moins susceptibles au Canada à former une partie de leurs gestionnaires en vue d’accéder à des postes de direction.
• Les entreprises oeuvrant dans le secteur de la santé sont deux fois plus portées que celles du secteur privé à former leurs gestionnaires pour des postes de direction (46% vs. 25%).
• 82% des cadres supérieurs au Québec avouent qu’ils auront de la difficulté à combler leurs postes de direction en raison de la pénurie de talents, comparativement à 51% en C.-B. et B.C. 48% en Ontario.

Méthodologie

Le sondage de Léger Marketing a été réalisé en ligne auprès de 287 personnes sélectionnées au hasard parmi 2 400 cadres supérieurs du réseau d’Odgers Berndtson à l’échelle du pays. Les participants incluent des cadres supérieurs provenant des secteurs privé, public et de la santé. La marge d’erreur est +/- 5,8%, 19 fois sur 20.

À propos d’Odgers Berndtson

Le plus important cabinet de recrutement de cadres au Canada et le leader mondial dans son secteur, Odgers Berndtson se spécialise dans la création d’équipes de leadership de calibre mondial. Le cabinet propose une approche en profondeur au processus de recrutement et son engagement envers le service à la clientèle est inégalé. En fait, plus de 90% des clients de Odgers Berndtson se disent « très satisfaits ou exceptionnellement satisfaits » du service reçu. Disposant de plus de 50 bureaux répartis dans plus de 28 pays, la structure de partenariat du cabinet est conçue pour recruter les meilleurs talents et repose sur l’expertise locale de ses consultants et leur connaissance approfondie du milieu des affaires pour identifier les meilleures solutions de leadership pour leurs clients. Odgers Berndtson offre aussi des services de gestion intérimaire et d’évaluation en matière de leadership.

Pour obtenir plus de renseignements, veuillez communiquer avec :
Natali Tofiloski, APEX Relations Publiques, 416-924-4442 / ntofiloski@apexpr.com

Linda Hohol and Bill Sheffield have substantial experience serving on private-sector, not-for-profit and Crown boards. Examples of Hohol’s Crown governance experience include Export Development Canada and the Canada Foundation for Innovation; Bill serves on the boards of Canada Post and Ontario Power Generation. In this article, Sheffield and Hohol share their insights about the governance of Crown corporations.

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La demande en cadres intérimaires devrait encore croître davantage si l’on tient compte des tendances démographiques qui indiquent qu’un tiers des effectifs actuels seront admissibles à la retraite d’ici 2015. En outre, selon Statistique Canada, les travailleurs qui sont actuellement sur le marché du travail et qui s’apprêtent à remplacer les membres de la génération du baby-boom sont 20 % moins nombreux que ces derniers. En combinant ces données démographiques à la vitesse du changement dans le monde des affaires en ce moment et à la pression que subissent les PDG qui doivent trouver des ressources et des solutions efficaces et économiques pour atteindre les cibles, on obtient un contexte où les cadres intermédiaires se retrouvent à l’avant-plan.

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La créativité et l’innovation étant de plus en plus reconnues comme les nouveaux facteurs clés de l’économie mondiale, il n’est plus suffisant d’appliquer purement et simplement une stratégie. Grâce à un savant mélange de créativité et de mise en œuvre de stratégies, les leaders efficaces pourront décupler les forces de leurs équipes pour parvenir à une réussite hors du commun.

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